Теплообменники. Инжиниринговая компания ЛОТОС
Снижение энергозатрат производств и значительное уменьшение выбросов
тепла в атмосферу на фоне качественного улучшения жизни людей на Земле…
Статья
с внешнего источника

Зачем бизнесу «творческий подход»?

В 1994 году подмосковное объединение «Гидроизол» попало в тяжелое экономическое положение: цены на основное сырье — битум, привозимый из Башкирии, возросли из-за увеличения стоимости железнодорожных перевозок.

Причем настолько, что выпускать рубероид — основную продукцию — стало экономически невыгодно. Предвидя банкротство, специалисты объединения составили бизнес-план, нацеленный на повышение качества продукции и позволяющий удержаться «на плаву».

Резко поднять срок службы рубероида можно, если в расплавленный битум добавить и хорошо размешать полиэтилен. Но расплавленный полиэтилен тяжелее битума, поэтому в существующем на заводе оборудовании (огромный чан с мешалкой в горизонтальной плоскости, наподобие кухонной тестомешалки) он не размешивается, а отстаивается на дне. Поэтому была предусмотрена покупка специальной финской шнековой мешалки, которая перемешивает массу не только в горизонтальной, но и вертикальной плоскости (стоимостью около $60 000).

Кроме того, огромная, с трехэтажный дом, сушильная камера, потребляющая около 200кВт электроэнергии на подогрев и вентиляцию воздуха, не обеспечивает надежного удаления влаги из стекловолокна. В результате — дырочки в рубероиде от пара, образующегося из-за вскипания влаги при окунании стекловолокна в расплавленный битум, а это — брак! Для ликвидации этой неприятности в бизнес-плане предусмотрели увеличение мощности сушильной камеры до 300 кВт.

Еще больше брака из-за неравномерного налипания битума на ленту — то много с одной стороны ленты (и мало с другой), то наоборот. После пропитки в ванне лента с битумом движется горизонтально около 30 м, битум стекает вниз, загрязняет ролики. Приходится держать рабочего для ежесекундного контроля за процессом равномерного налипания, управляющего специальными регулирующими роликами. Поэтому в бизнес-план заложили покупку дорогой электронной регулирующей аппаратуры для облегчения этой операции.

Когда рулон стекловолокна раскручивается полностью, к нему пришивается нитками начало следующего рулона. На этой операции занят постоянно один работник. Сшивать приходится во время движении ленты, а это небезопасно. Поэтому решили обзавестись специальным передвижным сварочным устройством.

Короче говоря, для выхода из критического положения предприятию была нужна ссуда в несколько сотен тысяч долларов.

Все коммерческие банки, в которые руководители «Гидроизола» обращались, словно сговорившись, решительно и категорично в ссуде отказали. Денег у предприятия не было ни на зарплату, ни на реконструкцию, ни на текущие платежи — кругом одни долги... Специалисты из консалтинговых фирм развели руками: ничего не поделаешь, лучший выход — банкротство...

Совершенно случайно руководители узнали о существовании «ТРИЗ-консультирования» и сделали последнюю отчаянную попытку. Консультанты по «ТРИЗ-консультированию» несколько дней изучали обстановку на заводе, знакомились со специалистами, документацией, оборудованием (т. к. они до этого совершенно ничего не знали о технологиях создания рубероида) и предложили:

  1. Наклонить чан для перемешивания битума на 8 градусов от вертикальной оси. Для этого под анкерную опору мешалки подложили несколько металлических пластин. Чан наклонился — и полиэтилен начал отлично перемешиваться с битумом! Отпала необходимость в покупке финской мешалки! А это — экономия 60 000$!!!
  2. Огромную сушильную камеру предложили выбросить, вместо нее поставить небольшое корыто с расплавленным оловом (позже олово заменили расплавом дешевой соли). Лента из стекловолокна окунается в расплав, влага мгновенно испаряется, а для поддержания нужной температуры горячего расплава требуется всего около 7—9 кВт электроэнергии (вместо 300 кВт!). Сушка ленты стала высококачественной, исчез брак «микропоры». Отпала необходимость в покупке ТЭН-ов и вентиляторов. Освободилась площадь под склад готовой продукции!
  3. Изменить схему выхода ленты после пропитки ее в чане с расплавленным битумом с горизонтальной на вертикальную. Битум сам начал равномерно налипать на ленту. Исчез брак по «неравно-толщинности». Рабочий-регулировщик стал не нужен. Отпала необходимость в покупке электронного регулирующего прибора.
  4. Операцию «сшивания лент нитками» заменили «сшиванием проволочными скобами», наподобие конторского скоросшивателя, только большого размера и с большим количеством одновременно загибаемых скоб. Сконструировали и изготовили такой «прибор» прямо на месте, в слесарной мастерской — за два дня. На «сшивание» двух лент теперь требуются секунды. Отпала необходимость в рабочем-«сшивальщике».

Короче говоря, все выявленные технологические недостатки были устранены.

В результате: нет брака, не нужно переплачивать за электроэнергию, снизилась себестоимость продукта; качество рубероида резко повысилось и стало не хуже финского — теперь можно обоснованно поднять цену: такой товар будут брать! Без всяких инвестиций и ссуд завод начал работать рентабельно!

Хотелось бы, чтобы директора предприятий, экономисты, менеджеры, ведущие специалисты после этих строк насторожились и стали более внимательно вдумываться в текст! Ведь приведенный пример не единичный, а выбран из многих для наглядности, из-за очень простой технологии производства рубероида.

На любом производстве всегда существуют скрытые ресурсы для повышения эффективности, но они не видны обслуживающему персоналу по ряду объективных психологических причин. Персонал специалистов не виноват в этом, он этому никогда и нигде не обучался — ни в школе, ни в вузе! Да если бы он и увидел эти ресурсы, он не смог бы ими воспользоваться. Ведь для превращения скрытых резервов в эффективные решения, повышающие прибыль предприятия, нужно владеть «парадоксальным», изобретательским стилем мышления, который вырабатывается при изучении Теории Решения Изобретательских Задач («ТРИЗ»). Все вышеприведенные примеры решены на «творческом уровне» с помощью методологии «ТРИЗ-проектирование», которая характерна особенностью: она дает очень простые и эффективные, легко внедряемые решения там, где специалистам задача кажется предельно трудной, неразрешимой!

Парадокс процесса создания эффективного нового состоит в том, что сложное новое сделать просто, а простое новое — чрезвычайно сложно!

Специалисты «Гидроизола», работая строго по общепринятым правилам, (т. е. применяя формальную логику), создали бизнес-план, в котором совершенно точно и грамотно применили свои профессиональные знания — и в результате зашли в экономический тупик!

Обучение методологии «ТРИЗ-проектирование» и консультации на предприятиях началось в России сравнительно недавно. Поскольку такие консультации очень важны для развивающихся предприятий, не имеющих достаточных ресурсов развития, а информация о них явно недостаточна — возникает необходимость более подробного ознакомления заинтересованных лиц с основами «творческого подхода».

— А как Вы думаете, кто больше всего заинтересован в изучении «творческого подхода»?

— Инженеры технологи, механики, узкие специалисты?

Мы, консультанты по «ТРИЗ-проектированию», и сами вначале так думали! Ведь «ТРИЗ» создавался на базе исследования десятков тысяч патентов, изобретений — т. е. на результатах деятельности инженеров. И много лет обучали «ТРИЗ» именно инженеров, получая отличные результаты! Но все же эффективность была локальной, ограниченной сферой деятельности инженеров.

Но оказалось: больше всего в «творческом подходе» в первую очередь заинтересованы менеджеры, директора предприятий, бизнесмены, руководители!

Ведь управление — это беспрерывная цепь принятия ответственных решений! Каждый менеджер мечтает научиться принимать самые эффективные решения в любой конкретной ситуации для выполнения поставленной цели! А разве не заманчиво управленцу иметь при необходимости возможность оперативно и эффективно перепроверять решения подчиненных ему лиц, которым он вынужден делегировать свои полномочия, и своевременно корректировать ошибки специалистов?

Да, мы не оговорились — именно ошибки, творческую некомпетентность специалистов! А пример таких ошибок приведен в начале статьи: если бы директор не перепроверил бизнес-план с помощью творческой технологии — предприятие могло бы обанкротиться!

Известно, что в компетенцию руководителя входит целый ряд вопросов: социальных, организационных, экономических и др., которые не касаются напрямую его подчиненных. За стратегию достижения основной цели: повышение прибыли, развитие производства и других вспомогательных целей, — отвечает руководитель. И тут важно отметить: руководитель при наличии точной информации, которую обязаны давать ему подчиненные специалисты, и при владении основами «ТРИЗ-проектирования» может без особого напряжения принимать самостоятельно эффективные решения даже в незнакомой ему области знаний!

Итак, именно руководителям, а не только инженерам и исполнителям, необходимо изучать в первую очередь инструментарий творческого подхода.

Перед началом изучения основ творческого подхода на страницах журнала нужно запомнить, что существует два принципиально разных пути решения творческих задач. Для разъяснения этой двойственности обратимся к истории.

Уже много тысяч лет назад была замечена необычайная способность некоторых людей находить чрезвычайно простые и эффективные решения проблем. Таких людей называли талантливыми, гениальными. Считалось, что талант, изобретательность — это врожденные качества избранных, которые встречаются чрезвычайно редко: один на десятки тысяч или миллионы людей. Попытки раскрыть секрет гениальности, таланта очень схожи с попытками алхимиков получить золото из различных материалов. Еще с античных времен изучением закономерностей творческого мышления занимались Архимед Сиракузский, Апполоний Пергейский, Папп Александрийский, Гераклит Эфесский, Сократ и др., заложив своими трудами основу «эвристики» — учения о продуктивном творческом мышлении и методах творчества.

В средние века исследования продолжили Р. Бэкон, Р. Луллий, Р. Декарт. Позднее работы вели Г. Лейбниц, Х. Вольф, Б. Больцано и др. С началом научно-технической революции интерес к исследованию талантливого мышления возрос в сотни и тысячи раз: потребность в новых оригинальных эффективных идеях стала расти по экспоненте! Общепринятый метод поиска эффективных решений — «Метод Проб и Ошибок» (МПиО) — в связи с медлительностью и негарантированностью получения ответов перестал устраивать темпы развития техники. Попытки создания научно-исследовательских институтов (НИИ), где множество людей с помощью МПиО работают над частями раздробленных проблем, тоже завели в тупик -количество проблем опережало рост количества НИИ.

В середине ХХ в. общество очень остро стало нуждаться в большом количестве гениальных, талантливых людей! Метод Проб и Ошибок исчерпал свои возможности. Раньше несовершенство этого метода компенсировалось увеличением числа людей, занятых решением задач. Теперь близка к исчерпанию и эта возможность. Нужны более эффективные технологии совершенствования техники.

Появляются первые практически работоспособные методики, повышающие количество «гениальных, талантливых» идей при мыслительных процессах, основанных на активизации психологических возможностей человека при переборе вариантов.

В 1926 г. Ф. Кунце (Германия) разрабатывает «Метод каталога»; в 1942 г. Ф. Цвикки (США) — «Морфологический анализ»; в 1944 г. В. Гордон (США) — «Синектику»; в 1945 г. Д. Пойа (США) — «Метод контрольных вопросов»; в 1947 г. Л. Майлз (США) — «Инженерно-стоимостный анализ»; в 1950 г. Ю. Соболев (СССР) — «Метод экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений»; в 1957 г. А. Осборн (США) — «Мозговой штурм»; в 1958 г. Ч. Вайтинг (США) — «Метод фокальных объектов».

В начале шестидесятых годов количество методов нарастает лавинообразно во многих странах — США, Англии, Франции, Германии, СССР и др. — появляются «Метод фундаментального проектирования» Е. Метчетт, «Метод конференции идей» В.Гильде, «Метод семикратного поиска» Г. Буш, «Метод Коллера», «Метод рационального конструирования», «Метод Матриц открытия», «Метод расчлененного проектирования» и т. д. и т. п. Всего сейчас насчитывается более пятидесяти методов, и их число продолжает увеличиваться.

Все перечисленные методы активизации имеют свои преимущества и свои недостатки. Если вывести обобщенное преимущество всех этих методов и методик, то оно в следующем: достаточная простота в изучении и применении, повышенное количество вариантов решения по сравнению с МПиО. Но зато перечисление недостатков занимает гораздо больше времени: ненадежность, негарантированность ответа, невысокое качество решений, трудоемкость оценки и выбора промежуточных решений, субъективный подход в конечной оценке, невозможность получения прогнозных решений, длительность поиска ответа, и ряд других недостатков.

Мы будем изучать из всего списка только три наиболее простых и эффективных метода, которые могут в определенных конкретных условиях дать неплохие результаты. Профессиональные консультанты по творчеству иногда используют их в работе.

В отличие от всех перечисленных методик, существует одна — «Теория решения изобретательских задач» («ТРИЗ»), лишенная всех перечисленных недостатков. Она разрабатывалась с 1956 г. более 40 лет в СССР Альтшуллером Генрихом Сауловичем. Совершенствование «ТРИЗ» ведется его учениками и сегодня. Профессиональные консультанты по творческому решению задач пользуются только этой методикой.

Недостатки «ТРИЗ»: достаточно высокая сложность при первоначальном обучении и необходимость постоянно поддерживать «творческую форму». Преимущества: гарантированные эффективные решения проблем, достаточно высокая скорость получения ответов, возможность прогнозирования, получение решений в любой отрасли знаний, реальная внедряемость идей и др.

А. В. Подкатилин, инженер-электромеханик, конструктор, Москва

Rosteplo.ru

 

Рынку инноваций не хватает «бизнес-ангелов»

Российские власти в последнее время уверенно декларируют курс на инновационное развитие экономики.

Несмотря на это, за год в стране регистрируется всего 400 патентов, это ровно в 100 раз меньше, чем в США. Причина — в неработающей системе государственной поддержки инноваций, отсутствии системы инновационного менеджмента, наконец, просто в недооценке интеллектуальной собственности. Мы абсолютно не умеем создавать интеллектуальную собственность, и не умеем ее продвигать. И от того, когда мы поймем, что интеллектуальная собственность — существенный актив, будет зависеть, как Россия будет развиваться.

Читать целиком